Automatisk tekstet av Autotekst med NB Whisper. Kan inneholde feil 

Alona 

Velkommen til en ny episode av Sellpodden! Jeg heter Alona Krieken Laski, og med meg har jeg en kollega, Vegar Baadstø, som jobber på Senter for livslang læring ved Universitetet i Innlandet. Og så har vi med oss en gjest i dag. Erik Slinning, du har kommet med ny bok. Kan ikke du innledningsvis fortelle litt om tematikken i den nye boka di?  

Erik 

Det kan jeg absolutt. Kort fortalt så har jeg jobbet med teamcoaching i 25 år, faktisk i år. Og har skrevet tre bøker. Nå føler jeg at trilogien er ferdig. Så jeg skrev om helsefremmende lederskap på Gyldendal i 2010. For da var tematikken rett og slett dette med ledelse og mental helse,  relasjonell helse ... Men så fant jeg fort ut at hvis ikke ledelsen blir med, så fungerer ikke dette i det hele tatt uansett. Så ga jeg ut  boken Ledergruppen, med undertittel Fra meg og mitt til vi og vårt. Som kanskje er hovedtema i dag òg. Det å bli et team fra å være individer som skal jobbe hver for seg. Og den siste boken nå, som gjør at jeg er her, den heter rett og slett 'Teamutvikling', og da er underteksten fra der vi står, til hvor vi går. Så det har noe med bevegelse å gjøre. Og så er jeg veldig glad for å få lov til å være her med Høgskolen i Innlandet, det må jeg si. Og så er jeg veldig glad, kanskje enda gladere, for at det er fakultetet for lærerutdanning og pedagogikk. Fordi noe av den tilnærmingen som jeg legger meg på ... Jeg vil heller kalle meg  organisasjonspedagog enn organisasjonspsykolog. 

Det blir også noe vi skal utforske sammen. Men jeg tror for den som bare har en hammer, så blir alt en spiker. Så når man snakker om teamutvikling i dag, så er det veldig fort gjort å gå den psykologiske veien og tenke gruppepsykologisk trygghet og ta alt dette her. Men jeg tror faktisk på at det er pedagogikken som kommer til å bli det vesentlige framover.  

Alona  

For vi har jo spurt deg om hva som skiller denne boka fra andre bøker om team? Og da er det jo nettopp som du sier at denne tar utgangspunkt i pedagogikken på en annen måte. Og du har jo en aksjonsforskningstilnærming også som du har som en rød tråd gjennom boka, har du ikke det? Hvor det er noe med at ... Altså det handler om å gjøre ting også.  

Erik 

Det er akkurat det det gjør. Så det som jeg syns også er veldig gøy, er at dette her med pedagogikk kommer fra ... Dette vet  dere, men jeg syns jo dette er morsomt ... Med en paedagogos, som betyr barneleder eller barneveileder. Og for mange så kan dette her minne om  ordet ... Sånn som vi finner det i f.eks. pedaler, pedikyr osv. Og for meg så handler pedaler om framdrift. For meg så handler læring om  framdrift. Og når vi tråkker på pedalene, så omdanner vi da rett og slett, om det er dialog eller kunnskap eller hva enn det måtte være, over til noe vi skal oppnå sammen, eller et formål. Så det er utgangspunktet for boken også.  

Alona 

Og når det gjelder boka, så har du jo skissert den, og vi skal gå inn på noen av disse, men vi kan jo ta litt kort. Du har noen praksisområder med noen spørsmål. Vil du si litt om det?  

Erik  

Ja, nå vet ikke jeg om det går an å legge med illustrasjonen, men hvis dere ser for dere en indre sirkel, altså alle team går igjennom istedenfor å tenke faser, så vil det første være at man tenker en sirkel. Uten at det skal bli 'life of circles', så er det iallfall en læringsrunde i det. Innerst i den sirkelen dreier det seg om å etablere et team. Mer og mer så vil man snakke med og starte flere team. Altså temporære team, prosjektteam, ledergrupper, altså ulike ting. Men vi mener at teamet må finne retning, det må finne gode nok relasjoner og komme fram til rutiner. Dette er de tre første rundt etablere. Når vi sier fungere, som er de to neste, så sikter vi til at samarbeidet internt, altså arbeidsflyten og samhandlingen eksternt, må gli smidig. For det som har manglet i tidligere diskusjoner rundt dette med teamutvikling, har jo vært fy-ordet rutiner. Men som Deming sa, har du ikke en rutine, så er det veldig vanskelig å vurdere om du har noen forbedring og læring. I tillegg har jeg tatt med dette med samhandling eksternt. Det har jo skolen og alle prøvd på siden 80-tallet. Men samarbeidet, det er internt, og samhandlingen er eksternt. Og det å forstå at man faktisk er en del, som et team, av en helhet. Og helt til slutt, når alt dette her er på plass, så først da vil teamet kunne prestere. Å levere høy kvalitet på arbeidsoppgavene. Man må jo levere varene. Og ikke minst det siste, det å lære av praksis. Derfor har jeg kalt det for praksisområder. Og Alona,du nevnte dette med aksjonsmetodikk, og dere kan jo aksjonsforskning.  

Men det er noe med å kunne lære av praksis og lære underveis. Og så syns jeg sjøl at det er fantastisk morsomt og interessant informasjon om at dette uttrykket 'rød tråd'. Det må være en rød tråd i noe. Og historikken bak det er at marinen pleide å tvinne en rød tråd. Inn i sitt tauverk, sånn at det var lett å gjenkjenne. Jeg håper at dette ble også lett gjenkjennbart. Og på samme måte fungerer altså det å etablere, fungere og prestere som en rød tråd i teamutvikling. Det er noe med tydelige identitetsmarkører. Rekkefølgen er ikke en lineær prosess, det vet vi. Det er iterativt. Hvis man klarer å lage et bedre kart, så kanskje man også klarer å bevege seg bedre i terrenget. Men det er en dynamisk syklus. Så et team som presterer på sitt beste, og det gjør man ... gjør ingen hver dag. Men det er ikke et sluttpunkt, det er et nytt utgangspunkt. Og det liker jeg med læringstanken. Så det er alltid tilbake til start, og det er egentlig der vi begynner.  

Alona 

Vi skal gå litt inn i noen av disse og snakke mer om det. Men en ting som Vegar og jeg syntes var litt spennende, Vegar, var jo det at du vil jo avlive lederen litt som helten. Kan ikke du si litt mer om det?  

Erik 

Vi skal avlive lederen som helten, fordi ... Ja, av flere årsaker. Rett og slett fordi det er teamet som gjør jobben. Eller flere team,  faktisk, som jobber sammen. Og så må vi jo dessverre, holdt jeg på å si, peke på forskere. Men Amy Edmondson viser at dagens organisasjoner ...  Bruker 50 % mer av tiden sin i samarbeid med andre, sammenligna med for 20 år siden. Og det krever jo en kompetanse som vi ikke jobber med. Som gjør at teamutvikling blir mer og mer vesentlig. Jeg pleier også å snakke om ledelse. Altså, det å være en leder, det er jo en rolle. Det er noe du får som en rolle. Ledelse, det er et verb. Ledelse er jo hva du gjør i lederrollen. Og så syns jeg lederskap, det er at du bruker litt tid på å lære og forstå. Hvorfor jeg gjør det jeg gjør i min rolle. Men vi ser lederskap og medarbeiderskap går mer og mer i hverandre. Og det er til og med en professor som vi har brukt i Alex Edmans, som jeg kommer tilbake til, som også har sagt at det er ingen forskjell. Mellom vanlige team som tar beslutninger, og ledergrupper. Det er en del fellesnevnere i hvilke praksiser vi må gå igjennom. 

Vegar 

Når du er lede har du … det er ikke du som skal gjøre det alene, men du har et ansvar for å sørge for at visse prosesser skjer. Da tenker jeg litt på praksisområdene som du nevnte i stad. Som leder så har du ansvaret for å sette i gang arbeidet med retning og relasjoner. Du skal være en driver, du skal hjelpe andre og jobbe med det.  

Erik 

Det er det du blir. Du blir en driver av det, men samtidig så er det et eierskap som må være der hos alle i teamet. Og så er det gøy, Vegar, at du sier dette med prosesser. For jeg syns det er en fin, liten historie om Stine Bosse. Hun blei ... Kåret til blant verdens mektigste kvinner av Financial Times for en tid tilbake. Og hun stiller jo alle lederne som hun skal rekruttere, ett veldig enkelt spørsmål, og det er om du er villig til å ta oppvasken. Og de tenker ... Jøss, hva er dette for et spørsmål? Men poenget er at når hun rekrutterer ... Svaret de kommer med, avgjør umiddelbart om hun mener de er aktuelle for en lederstilling. Fordi Bosse sammenligner ledelse med å ta oppvasken på den gamle måten. Altså med oppvaskbørste og klut. Og når du tror du er ferdig, så oppvasken tørker, proppen er ute, vaskevannet borte, og kjøkkenkluten er hengt opp. Da kommer det jaggu meg en ny ladning, skitne tallerkener, glass og bestikk. Så ledelse er definitivt ikke et prosjekt, men en løpende prosess. Og praksisområdene er også lagt opp til å være en løpende prosess. Så det ligger litt i det.  

Alona 

Vi skal jo gå inn litt på relasjoner, rutiner og læring. Så vi kan starte litt med relasjoner, Erik. Si litt om det.  

Erik 

Ja, definitivt. For det er tre elementer i det å etablere et team. Og det er, fornuftig nok, begynner på tre, på r alle sammen. Det er å etablere en retning. Det er å etablere gode nok relasjoner. Og så er det noe med rutiner. Det er tre spørsmål som ikke bare leder, men fellesskapet må avklare. Det ene er på retning. Ofte så glemmer man hvor er det vi står. Men hvor står vi, og hvor er det vi vil som team. Det er retning. Relasjoner. Det er rett og slett ... Ok, vi har tatt denne retningen, vi skal dit. Hvordan må vi oppføre oss med hverandre for å lykkes med det? Og den tredje er rutiner. Det er dynamiske rutiner. Men rutiner dreier seg om hvordan skal vi jobbe når vi fungerer på vårt beste.  

Vegar 

Og de tre praksisområdene som inngår i å etablere et team, de henger jo veldig sammen. Og da må jo være ganske sånn ... Jeg ser for meg en du har sett òg, veldig sånn dynamisk flyt mellom dem. Jeg tenker det er vanskelig å ha gode relasjoner mellom hverandre hvis vi ikke har ... Hvis jeg dukker opp på et teammøte og ikke vet hva vitsen med å være her, da.  

Erik 

Veldig bra, og det er der kanskje de fleste  starter med nummer to, relasjoner. Og så skal vi ha grønn, gul, blå, er du psykopat, altså. Vi går der. Mens kanskje det viktigste er å avklare hva er retningen. Hva er det vi skal oppnå sammen? Og når - som jeg sier – når struktursiden er på plass, så faller ofte kulturbitene mye lettere på plass. Så struktur og kultur henger veldig, veldig tett sammen.  

Alona 

Men du er jo litt kritisk òg i bøkene dine til overdreven relasjonsbygging. Kan du ikke si litt om det også?  

Erik 

Jo, men det er litt tilbake igjen til at jeg syns det er på andreplass. Men det er på andreplass. Og dette med retning, det dreier seg om tre ting. Det er mål. Og forskjellen på dysfunksjonelle team og eksepsjonelle team når det gjelder retning, er jo det at et dysfunksjonelt team, når det gjelder mål, så mangler det klare mål. Og teamet trekker i ulike retninger. Og på struktur – ingen fast struktur. Vi møtes når det passer oss. Vi håndterer oppgaver og hindringer litt sånn - ja, tilfeldig. Og den siste er planlegging. Vi har ikke noen klar plan. Arbeidsoppgavene har ikke noe retning. Og det henger ikke sammen mot et felles mål. Mens eksepsjonelle team, og nå har jo jeg jobba med Ledercoaching i 25 år, og det er viktig for meg også, fordi teori er én ting, mens praksis er noe annet. Men eksepsjonelle team setter seg ambisiøse mål, men som hele teamet støtter. De har en struktur og en metodisk tilnærming for å vurdere oppgaver og sine begrensninger. Og de har en tydelig og gjennomførbar plan. Hvert trinn henger logisk sammen med målene. Og så pleier jeg å trekke fram et studie som professor Michael West tok. Og dette er tre rema-enkle spørsmål som alle lyttere burde bruke i sitt team. Disse tre spørsmålene avgjør om dere er et lærende team eller ikke. Spørsmål 1 er - har dere et fåtall tydelige mål som dere må oppnå kollektivt? De fleste sier at de har et eller annet formål, kvalitet, fornøyde elever, hva enn det måtte være. Men det må være et fåtall, og de må være tydelige, og det må være kollektivt. Jobber dere sammen for å oppnå målene, eller er det bare delt opp i et Excel-ark og du gjør det og jeg gjør det. Møtes dere regelmessig? Og da vil de fleste si at ja da, vi har jo faktisk hatt over 10 000 timer møter, så vi er i verdenseliten. Men møtes dere for å vurdere fremdrift og forbedring? Det er den som er cluet. Det morsomme ... Jeg skal ikke bruke for mye tid på det, men dette har en så enorm effekt fordi studien fant at 91 % av de forespurte sa at ja, jeg jobber i team. Men bare 40 % kunne svare ja på alle de tre spørsmåla. Når de sammenligna disse 40 % som jobba i reelt lærende team med de som jobba med de som kan betegnes som pseudoteam, eller tulleteam, så fant de at deltakerne i lærende team hadde mye større arbeidsglede. Det er jo ålreit, det òg.  

Apropos relasjoner. Bedre kliniske resultater, høyere pasienttilfredshet, mindre gjennomtrekk av personale og lavere sykefravær. Så med andre ord, dette er tre veldig effektfulle spørsmål å ha en dialog om senere, sammen. 

Vegar 

Og nå fikk jeg lyst til å trekke noen linjer her. For det er to hedersbegrep som er, og har vært, innom både skole- og barneahagefeltet de siste årene. Det er lærende møter som Knut Roald og kolleger og profesjonelle læringsfellesskap som det er mange som skriver om, og som jeg ute i felt opplever har veldig stor plass. Da du beskriver der grupper som møtes jevnlig for å støtte hverandre, reflektere kritisk rundt praksis. Den her type måten å være sammen på, det du beskriver der, er kjemperelevant, for det er så mange som står i det akkurat nå.  

Erik 

Ja, rett og slett. For å ta den videre. Det dreier seg om, under relasjoner, så er det tre ting. Tillit. Altså, man viser hverandre tillit til egen og hverandres kompetanse, integritet  og velvilje. Velviljen har en større plass enn man skulle tro. Som Voltaire sier, den viktigste beslutningen du kan ta, det er å være i godt humør. Det vet alle som jobber i team. Det er så mye mer effektivt. Nummer to er konfliktmestring. Du skal kunne håndtere oppgavekonflikt. Men du skal ikke være så hårsår at det blir til relasjonskonflikter. Å håndtere uenighet på en uanstrengt måte er viktig. Og den siste, jeg  kommer jo også tilbake til det fordi jeg har tatt det som siste punkt, dette med læring. Men tilbakemeldingskultur. Altså det å gi og motta og  handle konstruktivt på anerkjennelse, veiledning og evaluering. Så tilbakemeldingskultur, det er det som ... For min del ligger veldig mye  i å bli et godt team. Den du refererte, er også en fantastisk tilnærming. Så må vi kaste inn Daniel Kahneman, som har sagt mye fornuftig. Som sier at den beste ekspertisen oppstår gjennom forlenget erfaring. Vi er på praksisområdene, men sammen med kontinuerlig og konkret og ærlig tilbakemelding på feil og forbedringspunkter. Læring og tilbakemeldingskultur henger sammen, men også med tillit og konflikt, for du må jo tørre. 

Vegar 

Det er det du får meg til å tenke på. Alt dette henger tydelig sammen. Men jeg tenker læring, relasjoner og retning òg, for så vidt. Vi snakker om tilbakemeldingskultur, psykologisk trygghet med tanke på å jobbe med relasjoner i team, men ... Jeg syns en stor del av det er at da må vi vite hvorfor vi er her i teamet. Er vi her fordi at vi skal jobbe kollektivt med ting som ikke lar seg løse alene? F.eks. fordi det vi jobber med er så komplisert? Vi trenger flere kloke hoder? Vi trenger å tilføre flere perspektiver? Dette er, som mye forskning viser, det er et samarbeidsprosjekt. Så vi er her. Når jeg sitter i et møte, så er min rolle, kan ikke være å hevde meg selv. Den  gode yrkesutøveren hos oss kan ikke være den som vet alt og får til alt, men den må være den som kan å bruke de rundt seg. Det er det vi er her for i team. Det kan være en del av retningsprosjektet. Vi er her for å ta inn praksis i et fellesskap og bearbeide praksis i et fellesskap, sånn at vi kan gå tilbake for å utforske, prøve ut nye ting i praksis. Og hvis du ikke har den retningen er det vanskelig å jobbe med en tilbakemeldingskultur, og hvis vi ikke har en tilbakemeldingskultur så kan vi ikke være lærende, for da kan vi ikke ha en dialog om ting.  

Erik 

Det går ikke an. Og så liker jeg det du sier, fordi det med samarbeidet internt ... Nå beveger jeg meg litt til samarbeidet internt og samhandling eksternt. For noen er på innsiden. In-gruppa, det er teamet vårt. Og så forholder man seg til, eller samhandler med, andre grupper. For å ta din tematikk videre. Jeg syns det er kjempespennende med kall det stein, saks, papir. Hvor det er ... Vi er veldig kjent med fra det akademiske det å bruke stein. Eller kall det debatt. Debattre. Det betyr å slåss. Nå kommer Vegar med en hypotese, og så skal jeg slå den ned, og så skal vi lære mer av det. Og det er viktig. Det er en viktig del av læringen. Nummer to er jo det å diskutere. Der er nordmenn fantastiske. Vi elsker kaffe, wienerbrød og prate om ting. Men diskutere betyr jo å skjære opp og kutte opp. Så kanskje man kunne lært seg litt mer analytiske tilnærminger til diskusjonen. Men det siste tror jeg er noe som ... Jeg merker, spesielt fordi det er så enorm tilgang på informasjon. At vi trenger å bruke hodet til Alona, til Vegar, til Erik ... Hva kan vi om dette temaet? Og da må vi bruke dialog. Så ikke noe debatt, ikke noe diskusjon. Men jeg er veldig nysgjerrig på hva er det f.eks. Alona har rundt dette. Og det er en helt annen tilnærming. Og folk er som fenriken sier. Du er ikke dårlig, du er bare dårlig trent. For folk setter ikke av nok tid til denne dialogen.  

Vegar 

Er det her da litt av det her med rutiner kommer inn da igjen? Altså ... Hvordan ... Har vi et bevisst forhold til hvordan vi disponerer tid i  møter? Og for å referere til dette med ... Lærende møter. Begrepsapparatet rundt lærende møter. Det med å ha alt fra  rekkeframlegg til å prøve å unngå debatt under idémyldring ved å utsette motforestillinger. Sånne konkrete grep som jeg tenker er rutiner, som etter hvert kan feste seg i kulturen vår.   

Erik 

Veldig fint, og det støtter jeg. For når er det læring oppstår i et team? Det er alltid et  interessant spørsmål. Ludwig Wittgenstein sier at 'læring ligger i gjøring'. Så hvis du ikke vet hva du skal gjøre, så har du egentlig ikke lært noe. Selv i kompetansebedrifter. Og så må vi ta inn forskningen til Tannenbaum og Cerasoli, som prøvde å svare på spørsmålet ... Hva er det som har størst effekt for teamenes læring og utvikling? Ifølge dem kan teamene forbedre sine prestasjoner med hele 25 % ved systematisk gjennomføring av tilbakemelding og evaluering. Dette kjenner jo Forsvaret til, med Debriefs og ... holdt jeg på å si ... Hva kan gjøres bedre? Hvilke feil gjør vi? I Luftforsvaret, rett etter hvert flytokt, så avholdes disse Evalueringsmøtene. Der kalles de for after action reviews, eller debriefs. Så man går gjennom videoen fra flyets cockpit og identifiserer hva som ikke fungerte godt nok. Da er jeg tilbake til det du sa, Vegar. For å kunne evaluere eller vurdere om noe er bra i forhold til et eller annet, så må man kanskje være enige om noen møteregler. Hvis du skal ta den, da. 'Vi forventer dette', 'Vi forventer at man melder inn saker', osv. Først da har du muligheten til å ... Så rutinene må på plass. Og så kan du evaluere om rutinene er innafor.  

Alona 

Jeg tenker jo litt det du også skriver i boka innenfor læring, at nøkkelen til ledergruppens produktivitet er ikke  høyere tempo, men å ta seg tid til å jobbe mer systematisk. Så nå den siste delen så kunne jeg tenke meg at du utdyper litt mer knytta til dette det siste, men kanskje sist, men ikke minst. Læring. Hvordan skal team lære? Og at det kanskje ikke nødvendigvis handler om antallet aktiviteter. Men heller hvordan man går inn i de aktivitetene som man velger.  

Erik 

Definitivt. Og bare for å ta den, dialogelementet er kanskje  det første stedet der de fleste bør begynne å jobbe. Men for å levere, ikke for å ... Holdt jeg på å si ... Lage bedre relasjoner. Men det er fire elementer i dialog. Det er å evne å uttrykke sitt unike, oppriktige bidrag til samtalen. Du er med i teamet for å ta initiativ, for å komme med et uttrykk. Det andre tror, ifølge Finn Skårderud, så har han svaret. Hvis du lurer på om du er god til å lytte, så er svaret nei. Det krever  utrolig mye å lytte på mange nivåer etter det som blir sagt. Og kanskje det mest spennende ... Hva er det som ikke blir sagt av Erik denne gangen? Tredje, når det gjelder dialog, det er å møte andre. Det er grusomt med folk som kaster seg på telefon eller ser på klokka, men det å møte det som blir sagt, med åpenhet og respekt og stille spørsmål og i det hele tatt være nysgjerrige ... Og helt til slutt så er det noe jeg har godt av. Det er en dialogisk ferdighet som heter å utsette. Erik, minn deg sjøl på at nå holder du munn, og så lytter du til det de andre sier. Det å utsette vurderinger, antagelser, for å avdekke en dypere mening på at her ligger det noe.  

Vegar 

Og dette er så gull. Jeg blir stadig mer opptatt av sammenhengen mellom  praksisområdene. Da er vi på rutiner igjen. Kan vi øve oss på det gjennom å ha lytteoppdrag når vi skal høre på hverandre? Bo Vestergaard snakker om kollektiv intelligens, og at et tegn på det er at når du snakker og jeg hører på det, bygger jeg videre på det du sier, istedenfor å komme med det jeg vil si. Løsrevet fra det du sa. Da snakker vi høy kollektiv intelligens. Jeg bygger på det du sier. Så lytteoppdrag, f.eks. Bare konkret, som en rutine som kan bidra til det du snakker om her.  

Erik 

Og for å, nå holdt jeg på å si - pakke alt inn, disse syv praksisområdene ... Det første er jo retning. Det gir jo målene, sånn som vi har vært inne på. Relasjoner. Det skaper støtte til hverandre for å oppnå målene. Men ikke for å ... holdt jeg på å si ... kaste ballonger til hverandre og bli veldig gode venner, men for å oppnå målene. Rutiner, det gir en struktur. Vi vet jo hvordan hjernene våre er. Vi orker ikke å lete på C-fila etter det ene eller andre, men lage rutiner gir struktur, skaper egentlig også effektivitet. Og så kom vi til dette med samarbeid. Det krever arbeidsflyt. Samhandling, det er å koordinere våre interesser med andres eksterne interesser. For det fins mer enn nok av de som suboptimaliserer. Altså, vårt team er kanonbra, men det hjelper jo ingenting hvis ikke organisasjonen fungerer godt sammen. Så må man levere disse planene, og læringen her fører dere tilbake til start. Det er noe av poenget. Så likte jeg spørsmålet du hadde. Hvis jeg får lov til å bare bable på, så er det en av de mest interessante ... 

Vi kan jo snakke litt om ... Dere driver med pedagogikk og læring. Og en som heter Stephen Bungay, skrev en bok i 2011 som blei kjempepopulær ti år etterpå. Og som skapte egentlig ... Kall det smidighetstilnærmingen til organisasjoner. Han har et ordtak som sier som følger at det som ikke gjøres enkelt, kan heller ikke gjøres tydelig. Og det som ikke er tydelig, det vil heller ikke bli gjort. Så da skjønner vi hvor viktig det er med dialog, til og med diskusjon og debatt for å få, og en systematikk rundt det.  

Alona

Vi skal straks runde litt av, men det som er med denne boka her, det er jo både en bok man kan bruke for å finne ut hvor er man på vei, og hvor skal man på vei, og at de henger jo sammen. Det er jo som vi har vært inne på her i samtalen, at en liten effekt der gir en synergieffekt et annet sted. Så jeg tenker at det er en bok som man kan bruke til å forske på team. Og så er det litt sånn også at det er både en bok som handler om noen holdninger og noen praktiske tilnærminger. Og sånn helt avslutningsvis da Erik, så har du noen sånne konkrete tips da. Til  hvordan man skal bli en bedre både teamdeltaker og leder av et team. Vi har vært inne på dialog, men du har bl.a. nevnt dette med dagbok.  

Erik 

Ja, altså når det gjelder alt, holdt jeg på å si, får et skjæringspunkt i læringen. Og så har jeg lyst til å referere til Sølvi Lillejord, som dere sikkert kjenner til ut fra faget. Som har dette med hva er organisasjonslæring. Og så har hun laga noen caser. Et scenario er at vi som team får et knakende godt resultat, men vi aner jo ikke hvorfor. Da er gjentagelse lite sannsynlig, og faktisk så kan vi kalle det flaks. Men bonus, det får vi kanskje, ikke sant? Scenario B er at teamet får et skikkelig dårlig resultat, og vi aner jo ikke hvorfor. Da er også  gjentagelse veldig sannsynlig, og da er Sølvi veldig brutal. Hun kaller det teamet for et team uten potensial. Da har du ikke lært noe. Og så kommer tre, eller C. Teamet får et godt resultat, men vi vet faktisk hvorfor. Og da er også gjentagelse sannsynlig, og det er det vi vil kalle et lærende team. Men den siste, det. Enheten eller teamet får et dårlig resultat, men de vet faktisk hvorfor vi fikk et dårlig resultat. Gjentagelse er lite sannsynlig, og det vil vi kalle et team som er i utvikling. For å oppsummere spørsmålet ditt ... Jeg kan jo bable i en time til, jeg. Men det er noe med ... Nå har jeg brukt ganske mange år på å finne fram til hvor er det problemet ligger? Hvor er det skoen trykker? Og det første, det er retning. Å sette seg mål. Folk tror de er gode på det, men de er det ikke. Eller så er det å følge relasjoner før rutiner, før samarbeid internt må være på plass. Før det fungerer med andre. Og så er det å levere, men å sørge for at det er en læringssløyfe på det man leverer.  

Vegar 

Men de eksemplene du sa til slutt, om at det må være ei læringssløyfe knytta til det ... Det er jo akkurat det at du kommer  f.eks. i barnehagen og skolen, der du møter nye klassesammensetninger, du får nye kolleger, nye barn ... Du vil  oppleve å ikke lykkes, for det er nye forutsetninger du ikke kjenner til. Og da er den læringa. Det som er helt sentralt for å klare å møte den virkeligheten du står i. Det vil jeg støtte.  

Alona 

Og denne tematikken, med både praktiske tips og filosofiske tilnærminger, kan dere lese mer om i den nye boka til Erik, som er ute straks.  

Erik 

Nå er jeg så heldig at jeg har fått med meg Sigmund Falch, som er humorist, og Katrine, som er kunstner. Og så er det kommuneforlaget som gir ut boken. Og de har til og med laget en undersøkelse, altså disse syv praksisområdene, som de lanserer nå. Og  så er jeg midt i prosessen med å lage et spill. Jeg tror at vi må gamefisere ... Dette må gamifiseres for ... ikke bare de eldre generasjoner, som jeg tilhører, men for alle sammen. Men det å jobbe i et team som er knakende godt, det fins ikke noe bedre arbeidsdag enn det, altså.  

Alona 

Med det så sier jeg tusen takk til Erik og Vegar. Jeg heter Alona KriekenLaski, takk for at du hørte på Sellpodden