Tekstversjon av podkasten: Klokskap i ledelse i barnehage og skole 

Deltakere i episoden: Egil Weider Hartberg og Eirik Irgens 

Du lytter til Sellpodden, en podkast fra Senter for livslang læring. 

Egil: 

Ja, velkommen til en ny Sellpodkast. I dag har jeg vært på en samling sammen med 80 barnehagefolk fra Oslo. Og der har jeg fått høre på Eirik Irgens, som er professor ved NTNU. 

Og nå har jeg faktisk fått han med inn på et lite møterom her etter samlinga. For å snakke litt videre med han, for jeg syns det var så mange kloke ting som ble delt der, som det hadde vært fint å få med i en podkast. 

Og jeg heter da Egil Hartberg, det pleier jeg å glemme å si, hvem jeg er. Jeg jobber på Senter for livslang læring på Høgskolen i Innlandet. Men kan ikke du Eirik si lite grann om deg selv, da? Før vi liksom stuper inn i det du har snakka om i dag? 

Eirik: 

Ja. Jeg kan jo nevne det at jeg har lærerutdanning i Botn. Jeg har aldri vært ansatt i noen barnehage. Men jeg har jobba med barnehager, med utviklingsprosesser, både fysisk live og digitalt. Og jeg har vært med å starte SFO. Jeg har undervist på alle nivåer, fra barnetrinn til ungdomstrinn til videregående til høyskole og universitet og doktorgradsnivå. 

Og så har jeg to faglige bein å stå på. Jeg har den lærerutdanningen min. Jeg har hovedfag i pedagogikk og en del undervisningsfag. Men jeg tok også en videreutdanning i organisasjon og ledelse i Norge og i USA, hvor jeg har en mastergrad fra University of California, og endte opp med en doktorgrad i København. Og det er de to faglige ståstedene jeg prøver å kombinere. For skoler og barnehager er jo arbeidsorganisasjoner. Og den kunnskapen fikk jeg aldri i min lærerutdanning tilbake i tida. Men det er arbeidsorganisasjoner, og da trenger de som jobber der, et minimum av kunnskap om f.eks. organisasjonslæring og ... Ulike måter å lede på, ulike måter å drive utviklingsprosesser på osv. 

Og mitt pedagogiske utgangspunkt, den kunnskapen jeg hadde fra det, det var ikke nok, viste det seg da jeg prøvde meg som skoleutvikler en gang i tida. Og også jobba som opplæringsleder i det som nå heter Aker Solutions. Og jobba med alle former for utvikling der. Så det har vært en styrke for meg. 

Men i bunnen så er min profesjonsutdanning som lærer. Og uansett hva jeg har holdt på med ... Så har det betydd mye for meg, det å kunne bidra til kunnskapsutvikling, læring og hvordan jeg kan gjøre det på en best mulig måte gjennom min måte å formidle på, som jeg håper er noe mer enn bare en teknisk overføring av noe kunnskap. 

Egil: 

Det har du også snakket om i dag, men kan vi spole tilbake til noe av det første du snakket om i dag, som var at det har utvikla seg kanskje siden for 20 år siden at vi har litt andre ... Vi etterlyser kanskje noe annet hos ledere når ledere driver med utviklingsprosesser. Det er det dette partnerskapet vårt i Oslo-barnehagen egentlig handler om. Du sier at det har endra seg en del hvordan man ser på den ideelle lederstilen, kan du si noe om det? 

Eirik: 

Ja, altså ... Det skal jeg prøve å gjøre. Vi har 20 år bak oss nå i skole og oppvekst som har fått et preg av noe som skjedde for 20 år siden. Det var det såkalte PISA-sjokket. Som ble kjent i Norge 4.12.2001, da avisene slo opp krigstyper om hvor dårlig det sto til med norsk skole. Ja, det var ganske bred politisk enighet om at her måtte vi gjøre noe. Og vi fikk en skolereform, som også ble en styringsreform, som da ble kalt Kunnskapsløftet. Og Kunnskapsløftet, det ... Ja ... Da ble det f.eks. gjennom ei stortingsmelding som het Kultur for læring, sagt at det er veldig viktig at skolene blir lærende organisasjoner. Og det sto veldig mye bra i den stortingsmeldingen. Og den stortingsmeldingen var viktig for det som skjedde flere år etter. Mange år etter. Hva som ble satt i gang av tiltak, f.eks. 

Jeg har flere år vært ansvarlig for NTNUs doktorgradsprogram i nettopp det med hvordan utvikler vi lærende organisasjoner. Organisasjonslæring, som det ofte kalles. Jeg har vært sammen med professor Thomas Dahl, som mange kjenner som den som leda arbeidet med det regjeringsoppnevnte utvalget som utreda læreprofesjonen. Kom med ei bok for noen år sia. 

Og vi har gått inn i dokumentene, og vi har gått inn i teorien, og vi ser at den ledertypen som ble etterlyst, som det sto var nødvendig for å utvikle lærende organisasjoner ... Vi kan ikke finne noe særlig forskningsbelegg for at det er den ledertypen vi trenger. Det var f.eks. sagt at skolene trenger da tydelig og kraftfullt lederskap, og lederne måtte ikke være føyelige og ettergivende. 

Ja, altså ... Tydelig og kraftfullt lederskap, og ikke være føyelig og ettergivende, men altså ... Det er jo en form for ... Hva skal jeg si ...? En form for å lage en ledelsesprofil som tenderer mot å være ... Ja, gå foran, vise vei, styre, bestemme, stå på sitt, osv. For å si det sånn: autoritær ledelsesstil. 

Det er ganske langt fra det som vi sier at vi finner at forskning på lærende ledelse anbefaler sterk ledelse. Det kan være det å erkjenne det at man er avhengig av sine ansatte for å få til gode prosesser, at de har viktig kunnskap. Og som en av disse mest kjente professorene innafor det feltet her konkluderte med etter å ha gått gjennom masse case , hvor han og forskningsgruppa hadde observert ledere i praksis, sier han at styrke handler om å gjøre seg sjøl sårbar i betydningen, for å si det enkelt, å risikere å måtte endre oppfatning i møte med annen kunnskap, bedre argumenter, nye momenter som kommer inn. F.eks. når en skal starte opp et utviklingsprogram og står foran sine ansatte. Da risikerer vi å måtte gi etter, som er det motsatte av hva som ble sagt i stortingsmeldinga for rundt 20 år siden. 

Det skal en styrke til for å kunne gjøre det, og du må utfordre dine egne perspektiver og ikke være låst i dem. Og nå har vi i skole og barnehage fått en gradvis erkjennelse av at det der er ikke måten å få med seg ansatte på. Det er mye forskning som er oppsummert av departement og av andre, som viser det at den litt autoritære, hierarkiske lederen som har svaret, og som skal drive tydelig og kraftfullt lederskap og ikke gi etter og ikke føye seg osv., er ikke egna for å få til en god utvikling i skole og barnehage. 

Egil: 

Men det høres jo veldig effektivt ut, da. For hvis lederen da sier hvordan de ansatte skal gjøre jobben sin, Og instruere litt på det, så blir det veldig likt for alle. Hvis han kan kommunisere noe som er lett å forstå. Da får vi en veldig lik praksis. Og det hører jeg mange snakker om. At vi må være mer like i hvordan vi gjør jobben vår. 

Eirik: 

Ja, når du begynner å snakke om lik-lik, og det skal bli likt, så tenker jeg med en gang ja, det kan også bli dårlig likt. Det kan bli dårlig likt, og det kan bli en dårlig ensretting og lite mangfold. Og så spørs det da om det vil komme barn og elever til gode i noen særlig grad. Det er jo slik at skoler og barnehager, det er virksomheter som ... Altså, vi driver ikke standardisert behandling av barn i Norge. Eller standardisert undervisning. Det er det ene. 

Og det andre er at det du beskriver kan passe mye bedre i en annen kultur enn i den nordiske. Det finnes mange studier på det. Og i noen kulturer så er det forventa at lederen skal ha svarene, og at de ansatte skal gjøre det lederen sier. Og det er ikke noen store forventninger om medvirkning og sånn, men det er forskjell på kulturer. Så det Thomas Dahl og jeg kom fram til ved å skrive flere artikler om det her, det er det at den ledelsestypen som ble idealisert for 20 år siden, den er ikke kompatibel med den nordiske og den norske arbeidslivstradisjonen. 

Og det er et tankekors, fordi at det er sterkere forventninger om demokrati, medvirkning osv. Enn i en del andre land. F.eks. USA, hvor jeg har min mastergrad fra. Og for ikke å snakke om en del andre nasjoner. Det er ikke kompatibelt. Det kolliderer der, og det er et tankekors, fordi at skoler og barnehager skal bidra til å utvikle demokratiske borgere. Gjennom danning og gjennom utdanning, læring osv. Det er demokratisk samfunnsmandat i skole og barnehage, og en autoritær, autokratisk, hierarkisk leder i et hierarkisk styringssystem som kan gi lite muligheter til medvirkning, lokal kunnskapsutvikling osv., det må vi prøve å unngå. 

Egil: 

Så det er viktigere at alle kan gjøre jobben sin klokt, enn at de gjør den helt likt, kanskje? Og da må vi jobbe med de forståelsene kanskje også som ligger bak handlingene, for å jobbe med den praktiske klokskapen til de ansatte, sånn at de kan ta gode valg i de kontekstene som man ikke klarer å forberede seg helt på også, hvor du må ta valg der og da ut fra ganske mange parametere på en gang. Det er jo komplekst å jobbe med. Menneskene, barna i barnehagen. Og vite hva som er det smarteste til enhver tid. 

Eirik: 

Ja, og da kom vi inn på noen utfordringer, selvfølgelig. Fordi at ... Det ene er jo at la oss si at i barnehager og skoler ... Hvis det forskjellige ansatte gjør, er helt standardisert ... Herregud, for en grå og kjedelig barnehage og skole unger da får ... Vi må jo dyrke fram mangfoldet. Men så er det det, da. Nå har vi fått tydeliggjort i Rammeplan for barnehage og i den overordna del i det nye Kunnskapsløftet, så har vi fått tydeliggjort retten til skjønn og behovet for å utøve skjønn. 

Men det er ikke betingelsesløst. Og det er noen situasjoner hvor vi trenger standarder. Standarder kan bety forskjellige ting. Det kan bety et kvalitetsnivå osv. Men det kan også bety at vi skal prøve å gjøre ting på noenlunde samme måte i visse situasjoner. 

Og da er det jo sånn at det er en del ting som man må forholde seg til når man har tatt seg jobb i en barnehage og en skole, for den saks skyld, som man ikke kan drømme bort. Det gjelder for alle. Og alt kan ikke være opp til den enkeltes improvisasjon og skjønn osv. Men jeg tenker som så at hvis da skoler og barnehager kan arbeide med de utfordringene ... Hva er det vi alle trenger å forsøke å stå sammen om? Hvor trenger vi å møte barn og unge med de forventninger som harmonerer med andres forventninger? Hvor trenger vi å være på linje? Når er det viktig at vi er på linje, slik at vi ikke kommer med signaler hvor det ene slår i hjel det andre? 

Det vil kommunisere noe om voksenkulturen der vi jobber, i så fall, som kan være uheldig. Men på den annen side ... Vi trenger også stort rom for skjønn, improvisasjon og så videre og så videre, men det jeg er opptatt av, er at hvis vi kan bli noenlunde enige om hva det er som gjelder for alle, som vi må forholde oss til, og de som møter disse elevene eller barna i barnehagen og foreldrene osv., kan jobbe med hvor det er vi trenger. Vi som jobber tettest på hverandre, som møter de samme barna, foreldrene osv. Hvor er det vi trenger å stå for noenlunde det samme? 

Så trenger vi ikke å diskutere så mye hva som kan være opp til den enkelte. Altså, jeg pleier å referere til jazzmusikk og Charles Mingus, som sa 'You can't improvise on nothing, you have to improvise on something'. Og det der med skjønnet og improvisasjon, det skal jo bygge på noe. Det skal bygge på det som er barnehagens og skolens samfunnsoppdrag. Og avspeile de verdier og prinsipper som er nedfelt for barnehagen, rammeplanen. Og hvis vi har jobba med det i en barnehage, så kan det bli mye flott arbeid som skjer, og stort mangfold. 

Egil: 

Men det er mange intensjoner og ønsker i samfunnsoppdraget til barnehagen. Det er mye vi skal lykkes med. Lista ligger ganske høyt for å gjøre det optimalt på alle områder hele tiden. Og hverdagen er jo hektisk. Så hvordan kan vi klare å ikke bli for hele tiden bare lete etter forbedring og kanskje nesten bli litt sånn deprimert, da? For at vi klarer imot ikke å oppfylle det som alt på én gang som forventes av oss som organisasjon. Da må vi begynne å skjule kanskje for foreldrene at vi ikke får til alt, eller for de lederne over oss, eller ... Hvordan skal vi takle det at det er så ekstremt komplekst, samtidig som det er så mange ønsker fra samfunnet om hva vi skal lykkes med hver dag. 

Eirik: 

Ja, det fins jo mange strategier man kan bruke for å håndtere det. Og det fins jo forskning på det òg. Så vi kan jo bare ignorere det. Og så se hvordan det går. Eller vi kan late som. Hykle litt. Gi et inntrykk av noe som ikke stemmer. Og det kan jo skje hvis styringssignalene ovenfra blir så sterke i en eller annen retning at vi ikke får til å fortelle hvordan vi i virkeligheten jobber. 

Fordi at det er så vanskelig å gjennomføre det som blir sagt. Forskninga fra Sverige, heldigvis bare i Sverige der, da. Men iallfall med Nils Brunson, som sier at det som er ... Den vanligste strategien i offentlig sektor i Sverige når det er vanskelig å gjøre det man blir fortalt man skal gjøre, og samtidig vanskelig å fortelle hva man i virkeligheten må gjøre for å få hverdagen til å gå, så er den vanligste strategien da hykleri. Og det å liksom ... Pynte litt på fremstilling av egen arbeidsplass og litt på rapporteringa. Eller det kan være andre strategier òg, som å prøve å gjøre seg sjøl synlig, usynlig osv. Barnehagen ikke få så mye oppmerksomhet. Ja, og så kan det jo være fasadepussing, da. For all del, nå må vi passe på å ikke gi et inntrykk av hvordan det egentlig er her hos oss. Fordi at det vil sette oss i et dårlig lys. Så sånn kan vi holde på. 

Men så har vi noen alternativer, da. Og det er jo f.eks. å prøve å se på utfordringene som ... For det første ... Så er det ikke alt man skal gjennomføre. Det må du si. Vi har både mål og formål i barnehager og skoler. Og formålet er ikke noe som vi kan si at OK, nå har vi gjennomført det. Vi kan krysse av formålet - mission completed. Det er jo ikke sånn. 

Rammeplanen er jo som overordna del for skoler. Den blir jo aldri ferdig 'implementert'. Så det er noe vi skal bruke som et slags moralkompass. Det skal hjelpe oss å vurdere om måten vi jobber på nå, står vi for det? For er den i tråd? Er det etisk, det vi gjør nå? 

Og så kommer da i tillegg alle disse mer kortsiktige målene som kommer både fra ansatte og ledere sjøl, og fra styringsnivåer over, da. Som kan bli altfor mye å håndtere. Det er nok også en arv fra 20 år tilbake hvor mål- og resultatstyring ... Det er vedtatt at mål- og resultatstyring skal vi ha i offentlig sektor i Norge. Men det er mange måter å gjøre det på. Ja, vi har jo f.eks. en stor undersøkelse fra Danmark om effekten av mål- og resultatstyring. Og det de kom fram til av forskerne, var at mål- og resultatstyring, ja, ja, det har effekter, og det kan være bra, det. Bra effekter òg. Men det er ikke alltid at effektene blir slik som det er tenkt. Og det kan være uønskede effekter. Noe av det de fant ut, var at de svakeste elevene kunne bli skadelidende. Det medfører et prestasjonsfokus som gjør at hensikten eller formålet kan komme i bakgrunnen til fordel for mer kortsiktige mål. Hva mål- og resultatstyring sier man skal oppnå. Så svake elever er ofte sammensatte utfordringer, sammensatte vansker. Og de passer ikke alltid inn i forhåndsbestemte mål. Man må sy sammen tiltak. Det krever skjønn tilpassede virkemidler og tiltak. Og det er vanskelig, og det er ressurskrevende. Og hvis da barnehager, barnehageetaten og skoler og sånn blir målt på budsjetter og så videre, og overholdelse av budsjetter og sånn, så er det jo fristende å heller legge ... Arbeidsinnsatsen inn mot elever som lettere kan få resultater. Med andre ord, det går utover de svakeste. 

Og det som da kan skje, er, som noen andre forskere sier, vi kan korrumpere moralsk. Formålet blir borte. Det at vi skal hjelpe den eleven, det barnet, det blir borte til fordel for mer kortsiktige mål. På den måten kan f.eks. en barnehage fremstå som en vellykka barnehage. En skole kan få bedre resultater osv. Men det har gått utover noen. 

Egil: 

Ja. Men hvis vi da skal tviholde på de viktigste formålene og intensjonene i oppdraget for barnehager, så høres det jo ut som vi trenger ganske mye tid i et profesjonsfellesskap for å ... Utvikle en sånn felles forståelse. Vi vet at det er problemer med tid. Det er ikke like mye tid til sånne fellesprosesser i barnehagen som det er i skolen. Men jeg tror ikke vi to skal svare på hvordan man finner den tiden. Men hvis man finner tiden, da, hva bør man jobbe med, liksom? Hvilke prosesser er det smart å legge til rette for, da? Som leder i en lærende organisasjon? 

Eirik: 

Ja, da kommer vi tilbake til det spørsmålet du stilte for en stund siden. Når jeg da sier at formål er ikke noe som vi kan krysse av å si når vi har oppnådd formålet, og jobben er gjort, liksom ... Nei, det ligger der. Så det handler om å se på det løpende arbeidet vårt. Og få inn den kontinuerlige refleksjonen i hverdagen også. En refleksjon som kan bidra til utvikling. Til at vi kan løfte blikket og se litt lenger fram og se på hva det er vi trenger å jobbe mer med, vi. 

Ansatte i barnehager og skoler og ledere skal kontinuerlig reflektere over forholdet mellom sin praksis og hva som er verdier og prinsipper og formål. Den kontinuerlige refleksjonen. Det trenger vi ikke å sette av spesiell tid til. Men av og til så trenger vi å gjøre det også. Daglig drift ... Ordet 'drift' på norsk kommer jo av et gammelt norsk ord. Å driva, f.eks. Drive på med noe. Bonden drev nå på med sitt arbeid osv.  

Men av og til så trengte han å løfte blikket og sette av litt tid til det. Spørre seg sjøl hva skal jeg gjøre i år for å få en god høst neste år? Og det trenger vi også, men det er, som du sier, knapt med tid til felles refleksjon. Og derfor må den tida brukes godt og klokt og fokusert. Og det har vi jo snakka litt om i podkasten i dag, hvordan det kan gjøres. 

Egil: 

På samlinga i dag så snakka du om at vi trenger gode verktøy for å tenke og for å handle, og også for å se. Og så sa du at vi trenger også verktøy for å føle, og da merka jeg at det var en helt egen respons i salen. Det virka som de var glade for å høre. Kan du si noe om den? Eller du kan si noe om de andre verktøyene? Vi har vært litt inne på at vi trenger tid til å ... Gode prosesser for å reflektere, men også å reflektere tett på handlingene. Og også for å observere og se. Og knytte det opp mot intensjonen og formålene. Men fikk du noe ... Eller har du noen tanker om det? Hvorfor tror du det treffer så veldig når du snakker om at vi også trenger verktøy for å føle? 

Eirik: 

Jeg liker jo ikke så veldig godt det ordet verktøy. For vi tenker veldig fort på ei sånn mekanisk verktøykasse. Men det er noe som jeg assosierer med pedagogen John Dewey, med 'tools to think with, tools to act with' osv. Men iallfall noe som kan hjelpe oss til f.eks. å kjenne etter. Kjenne etter. Å kjenne etter hva som er rett og galt, f.eks. Nei, hvorfor deltakerne i dag reagerte som de gjorde ... For jeg merka også det. De var veldig opptatt av det med å få løfte fram betydningen av følelser. Og jeg tror det kommer av at vi har hatt en ... Altså vi lever i en tidsalder som har vært lagt veldig mye vekt på hva som kan tallfestes. Kunnskapet. Hva vi kan si med sikkerhet. For da er det evidens. Praksisen skal være evidensbasert, og så videre og så videre. 

Det er jo slik òg at ... Altså barnehager og skoler som levende organismer. Det er ikke forutsigbart hva som skjer osv. Og dessuten, sånn som i dag ... De deltakerne sitter jo med masse erfaringer og kunnskap sjøl. Så det er i møtet mellom deres praksiserfaring, praksiskunnskap og min kunnskap at vi skaper noe her og nå. Følelsene er blitt langt på vei ignorert over flere år. Vi har fått så mye fokus på det som er oppe i dagen, som er lett å forholde seg til. Trua på mål- og resultatstyring og formaliserte planverktøy og kontroll. Kvalitetskontrollsystemer, kvalitetsutviklingssystemer osv. Hvor effekten lar seg måle og sånn. Og det der er viktig. 

Men det er jo bare én kanal inn i virkeligheten. Og det kjenner disse deltakerne på. Det er noe mer der. Det er det som ikke er så lett å måle, som ikke er så lett å tallfeste, som ikke er så lett å putte inn i noen styringssystemer osv., osv. Og de delene er også viktige for skolers og barnehagers samfunnsoppdrag. For det er ikke alt vi gjør i barnehage og skole, som bør. Måles, veies, vurderes opp mot noe resultatkrav. Det er det som skal ha verdi i seg sjøl. Aktiviteter som, ja, altså, fri leik. Og tilrettelagt lek. Begge deler er viktig. 

Frilek og aktiviteter ungene sjøl finner på, og turer i skog og mark og turer på biblioteket, og praktisk-estetiske aktiviteter og ferdigheter og tålmodighet til, som en sa i dag ... Av og til blir det sett på som tapt læring i barnehagen. Hvis da en unge blir sullende med sitt når ungen skal finne sin jakke eller få på seg skoene eller noe sånt ... Det hadde vært mye mer effektivt hvis da en av de ansatte hadde fått på ungen disse skoene og jakka eller noe sånt, sånn at en kunne kommet i gang med læringsoppdraget. 

Men danning handler om noe mer. Og følelser er viktig også, fordi at ... Vi har jo den forskninga nå som viser det at god praksis når man jobber med mennesker, det forutsetter jo at du kan koble på sanseapparatet ditt, oppfatte tidlig hva som skjer. Hjernen er ikke alene. Den oppfatter signaler fra kroppen. De virkelig gode praktikerne som en del som har studert det, har funnet ut, de er bedre enn andre til tidlig å sense annet enn hva som er i ferd med å skje under frileken eller samlingsstunden eller i klasserommet eller noe sånt. De oppfatter det før de har oppfatta at de har oppfatta det. Og hvis du klarer det ... Så de som er virkelig gode, de gjør det tidligere enn andre, og de gjør det mer korrekt, som blant annet en forsker som heter David Berlin, har funnet ut. 

Og når de da tidlig kan sense hva som er i ferd med å skje, så har de også noen muligheter for å gjøre noe med det mens de fremdeles er i situasjonen. Noen kaller det en form for refleksjon i handling. Mens man er i situasjonen, så kan vi alle drive og reflektere etter at frileken er over, eller samlingsstunden, eller hva nå en kaller det, undervisninga eller noe sånt, og tenke at ...Å, det er altså ... Hvorfor grep jeg ikke inn da? Hvorfor ...? Ikke sant? 

Veldig viktig å lære gjennom etterpåklokskap. Men bussen har gått for denne gang. Situasjonen er over. Vi driver refleksjon tilbake på det. Men det er ikke bare det som kjennetegner de beste praktikerne hvis vi skal bygge på sånne som David Berlin og Donald Shön. En del nevrobiologer også ... De beste har også flere måter å håndtere situasjonen på. De har utvikla en praktisk klokskap, kan du godt si, som kan ta tid å utvikle. Men de som ikke har så stort ... Jeg holdt på å si tilbake til det verktøybegrepet, som ikke har så mange verktøy i verktøykassa si, de har også en tendens til å reagere stort sett på samme måte. 

Egil: 

Og nå snakker vi vel egentlig både om den barnehageansatte i møte med barn, men også barnehagelederen i møte med sine ansatte? 

Eirik: 

Ja, vi gjør jo det, altså. Barnehageledere møter sine ansatte i så mange forskjellige situasjoner i løpet av én dag. Styreren og de pedagogiske lederne osv. osv. Så må vi huske på at den største gruppa som utøver ledelse i barnehager, som det er i skolen ... Det er de ansatte. 

Altså, de får ikke lønn for å bedrive ledelse, men de er ledere. De leder barna. Og de utøver det som noen kaller for en distribuert ledelse, uten at de hadde tatt initiativ, uten at de har vært bevisste. Hvordan de påvirker for ledelse, handler jo om påvirkning. Påvirker barn i hverdagen, så hadde jo vi fått elendige barnehager. 

Men så er det noen som har fått et formalisert ansvar, som det er nedfelt bl.a. i rammeplanen fra 2017. Og det er jo først og fremst styreren og pedagogiske ledere. Der er det veldig klart definert deres ansvar, f.eks. at de har et ansvar for at de prinsippene og verdiene som er i rammeplanen er noe som de ansatte er kjent med, og at de jobber for at det skal påvirke praksis. Utrolig viktig. 

Egil: 

En balanse mellom å skape en kultur der folk kan utvikle seg ... Der både ansatte og barn egentlig kan leve og utvikle seg. Og noen ganger trekker du deg kanskje tilbake. Og observerer, og andre ganger så er du mer deltakende og mer på, kanskje. Det er noe sånn balanse og noe klokskap i det også. Når lar du det rulle av seg selv, og når går du inn som en deltaker sammen med dem? 

Eirik: 

Ja, og det jo igjen ... Hvis det hadde vært en standardisert måte å utøve ledelse på som ble sendt ut i barnehagene, så ville det stått når du skal trekke det tilbake, og når du ikke skal gjøre det, og da vil du nok fort, hvis du da er leder, si at det blir ikke så enkelt. 

For det krever jo et nærvær, en evne til å lese situasjonen. Og leser en tidlig nok å kunne vurdere ... Bør ikke jeg nå trekke meg litt tilbake og la prosessene gå? Eller bør jeg nå gripe inn? 

Egil: 

Og der har vi kanskje en utvikling fra det vi snakka om for 20 år siden, hvor det handla om å være på hele tiden, da, kanskje, og gå foran. Kanskje man ikke var inne i den dialogen heller, men la føringene og gikk foran og styrte skuta, liksom. 

Eirik: 

Ja, det kan godt hende. Heldigvis er det sånn at veldig mange ledere i barnehager og skoler ... I møte med den praktiske virkeligheten så er det veldig vanskelig å holde på å forenkle det. Ledelsesidealer som passer bedre enn annen kultur. Da får du en slitsom jobb, altså. Du får kanskje en lett jobb hvis de ansatte passiviseres. Og kanskje er de ansatte til dels blitt for mye passivisert gjennom at noen har opplevd at det er lederen som skal ha svarene og fortelle oss hva vi skal gjøre. Og så er det nok greit så lenge vi ikke blir involvert mer enn hva vi må. En styrer fortalte at en ansatt hadde sagt at kan ikke du ta deg av det her med den utviklinga, og det her er altså du som har utdanning i det. 

Egil: 

Ikke sant. Dette var fint Eirik, vi skal gå inn for landing, fordi nå er episoden passe lang, tror jeg. Og det folk har fått ... Forhåpentligvis folk, lytterne, har forhåpentligvis fått en del å tenke på og noe å ta med seg videre. Er det noe du vil legge til, sånn når du vet at nå må vi liksom ... Hvis det er noe som mangler nå, så må det komme nå før vi liksom skrur av opptaket? Hva vil du si da? 

Eirik: 

Jeg vil si da at ... Altså. Jeg argumenterer for det jeg kaller en toøyd klokskap. Og det handler om det at vi trenger både ... Vi trenger styring, vi trenger altså struktur, vi trenger å måle resultater, og vi trenger fokus på prosedyrer, og av og til trenger vi standarder osv. Men hvis det bare blir det, så blir vi enøyd. Og da blir praksis redusert til teknikk. Og så kan vi godt kalle det for teknikk basert på vitenskap, for vi har så mye tall som kan knyttes til akkurat det. Men det er en form for enøydhet som fattigsliggjør virkeligheten veldig, fordi alt blir så forenkla. 

Men det er en annen form for enøydhet som er like skummel, og det er, hvis en da tenker som så, at vi skal ikke ha noe av det der. Vi skal ha improvisasjon og følelser, skal være styrende for oss, og vi skal ha verdier og prinsipper og sånne ... Alt det der, det er det det dreier seg om. Og da kan du si at da blir praksis, og da blir ledelse mer kunst. Vi skal lage tusen blomster og blomstre, og vi skal farge ... Vi er ikke opptatt av å komme fram til noe entydig svar og standarder noen plasser, men tusen blomster skal blomstre.  

Det er også en form for enøydhet, og ingen av de formene for enøydhet vil skape gode barnehager eller skoler. Derfor har jeg vært veldig opptatt av det jeg har kalt å utvikle en toøyd klokskap. Å se hvordan de to øynene representerer to ulike perspektiver, innganger, til det å jobbe i skole og jobbe i barnehage. Og noen er dyktigere enn andre til å utvikle et samsyn. Og vi trenger to øyne for å navigere i en kompleks virkelighet. 

Som en klok filosof sa for ... Ja ... 80 år siden eller noe sånt, og han tror jeg har rett. Vi trenger et samsyn for å kunne navigere og klare å håndtere komplekse forhold og store utfordringer osv. Fordi at virkeligheten vår består av så mange nivåer. Og noen er dyktigere enn andre til å se det. Og gå fram på kloke måter, som avspeiler både en forståelse for den lokale praksisen og gode praktiske løsninger, og som avspeiler moral og etikk. Dette er i tråd med hva jeg vil stå for. Og hva det er slags prinsipper og verdier som vi skal jobbe for å strekke oss mot. To-høyt klokskap. 

Egil: 

Tusen takk, Erik. Takk for praten. 

Eirik: 

Takk skal du ha.